"Tạo sự nghiệp thì dễ, nhưng để giữ được sự nghiệp mới khó", CEO Lương Vạn Vinh của công ty CP Mỹ Hảo từng chia sẻ trên một tạp chí kinh doanh nổi tiếng. Thế nhưng chặng đường tạo sự nghiệp của ông Vinh không hề dễ như lời nói khiêm tốn của doanh nhân này.
Ông vua nước rửa chén một thời
Ông Vinh sinh năm 1960 trong một gia đình gốc Hoa tại chợ Lớn. Từ năm 10 tuổi ông Vinh học làm nhang, vốn là nghề truyền thống của gia đình, 16 tuổi bán phụ tùng xe đạp lề đường, 17 tuổi bán tạp hóa dạo. Trong khi người anh cả nối nghiệp gia đình thì ông Vinh rẽ theo hướng khác: pha trộn xút, nấu xà bông bán ở chợ Kim Biên.
Từ ban đầu làm một mình, nhỏ lẻ chỉ tầm vài chục kg, dần dần ông Vinh nâng quy mô lên 100-200 rồi 500 kg, mở thêm cơ sở, tuyển thêm người làm. Năm 1989 vị doanh nhân này nắm lấy cơ hội mua lô nguyên liệu lớn tới mấy trăm tấn nhưng không có người mua. Số nguyên liệu này không thể làm xà bông hay dầu gội nên ông Vinh nảy ra ý làm nước rửa chén.
Những năm đầu thập niên 90, hầu như gia đình nào cũng rửa chén bằng xà bông, chỉ có vài nhà khá giả mới dùng nước rửa chén nhập ngoại nhưng giá cao. Thế nên khi chai nước rửa bát Mỹ Hảo với giá hơn 2.000 đồng cho 600ml được đón nhận nhiệt tình. Mỹ Hảo nhanh chóng thống lĩnh thị trường. Hình ảnh chai nước rửa bát tròn, màu vàng nhạt nhãn hiệu Việt Nam này cũng trở thành niềm ký ức khó quên với thế hệ 8X bây giờ.
Thị trường tiềm năng luôn bị nhòm ngó. Năm 1997, Unilever tung Sunlight ra thị trường thế nhưng ban đầu gặp khó khăn. Nguyên nhân do Sunlight được định giá gấp đôi Mỹ Hảo trong khi thiết kế, màu sắc không có gì khác biệt cùng với tâm lý người tiêu dùng nước rửa chén đều như nhau. Unilever sửa sai bằng cách ra sản phẩm mới, thiết kế mới, quảng cáo "vitamin E bảo vệ da tay". Chiến dịch này thắng lợi cùng với độ phủ về hệ thống phân phối lớn, Mỹ Hảo bị đẩy xuống vị trí thứ 2, thị phần có khi chỉ còn 40%.
Bừng tỉnh trước cuộc chiến dai dẳng
Một lý do khác khiến Mỹ Hảo bị giành mất ngôi vương là việc chủ quan trong hệ thống phân phối. Thời điểm Mỹ Hảo ra đời đến lúc thống lĩnh, ông Vinh bán hàng đứt đoạn cho các nhà buôn hay đại lý, không quan tâm thị trường ở đâu.
"Hồi đó bán hàng nhàn lắm chứ không vất vả như bây giờ. Cả tỉnh nhiều khi chỉ cần 1 đại lý phân phối và mình giao hàng cho họ, mọi khâu phân phối nhỏ lẻ ở dưới, họ tự do", ông Vinh từng chia sẻ. Khi hệ thống địa lý này ngả về phía đối thủ do những ưu đãi, khuyến mãi, Mỹ Hảo hụt chân là chuyện hiển nhiên.
"Trong ngành hàng tiêu dùng, việc xây dựng hệ thống phân phối chính là yếu tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp", sau này ông Vinh ngẫm lại. Quay lại thời điểm Mỹ Hảo bị giành mất vị trí số 1, ông Vinh sốt ruột tự xây dựng lại hệ thống phân phối. Đích thân ông đến từng tỉnh thành từ Bắc tới Nam, đưa ra nhiều chính sách chiết khẩu để thuyết phục các đại lý nhằm đưa hàng vào sâu hơn các cửa hàng kinh doanh nhỏ lẻ.
Ngoài ra Mỹ Hảo còn có mặt tại những phiên chợ hàng Việt hay những chuyến bán hàng lưu động. Cách làm này vừa giúp công ty tiết kiệm chi phí vừa hâm nóng lại thương hiệu trong lòng người tiêu dùng Việt. Sau vài năm, doanh thu Mỹ Hảo tăng trở lại.
Đến nay Mỹ Hảo đã xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp cả nước trên 150 nghìn điểm bán . Thế nhưng trận địa phân phối luôn đầy cam go vì Unilever không bỏ qua thị trường nông thôn. Để đưa hàng hóa về cả những vùng hẻo lánh, Unilever đã tung hơn 100.000 nhân công đi khắp các nơi. Cứ mỗi tỉnh thành lại có 34 điểm bán lẻ của Unilever.
Không ngại giành giật địa bàn phân phối nhưng ông Vinh cho biết Mỹ Hảo không đối đầu trực tiếp với Unilever trong trận địa marketing. Với một tập đoàn tiềm quốc tế, tiềm lực tài chính lớn để có thể "dội bom" vào giờ vàng trên truyền hình hay chọn địa điểm đẹp trong hệ thống siêu thị thì cách làm này của Mỹ Hảo là hợp lý.
Quan điểm của Mỹ Hảo là quảng cáo nhằm duy trì nhận diện thương hiệu thông qua các đài truyền hình địa phương, truyền hình cáp. Mỹ Hảo chỉ có thể dành 3% doanh thu cho marketing, trong khi tỉ lệ này ở Unilever có thể gấp 3-4 lần.
Sở dĩ Mỹ Hảo không thể chi nhiều cho marketing bởi một phần doanh thu san sẻ cho chiến lược giá rẻ. Mỹ Hảo thực hiện chính sách "một giá" tại mọi vùng miền dù chi phí bán hàng tại các địa phương không hề giống nhau. Nguyên tắc bán hàng này được ông Vinh giải thích nếu không bán đồng giá, các nhà phân phối sẽ bán qua địa bàn khác nhau, Mỹ Hảo lấy gần bù xa. Có những địa phương xa, chi phí vận chuyển lớn nhưng Mỹ Hảo vẫn bám trụ bởi không muốn dành đất cho đối thủ.
Bên cạnh đó để có giá thấp, Mỹ Hảo có lúc chấp nhận lãi thấp chỉ 200 đồng/chai nước rửa chén. Nhưng bù lại dù không chiếm được vị trí đẹp như Sunlight, tỷ lệ hộ gia đình ưa chuộng ít hơn nhưng Mỹ Hảo lại là lựa chọn cho các nhà hàng, chủ tiệm ăn, khách sạn vì giá rẻ.
Là thương hiệu Việt hiếm hoi còn đứng vững trước những cá mập lớn đến quốc tế, Mỹ Hảo không hề tỏ ra yếu thế hay chùn bước. Nước rửa chén hiện vẫn được xem là trụ cột của Mỹ Hảo đối với thị trường trong nước. Tuy nhiên công ty này hiện đã đa dạng hóa sản phẩm của mình sang cả sữa tắm, nước hoa, dầu gội, nước lau sàn, nước giặt,… với nhiều thương hiệu khác nhau.
Mỹ Hảo thậm chí còn không muốn loanh quanh trong sân nhà. Nếu như thời gian trước ông Vinh đích thân đi tận địa phương trong nước để thuyết phục đại lý thì nay lại là bước đi ra nhiều thị trường thế giới. Hiện Mỹ Hảo đã xuất khẩu ra 10 thị trường, tập trung chủ yếu khu vực châu Á. Theo tạp chí Doanh nhân từng đưa tin, hiện doanh thu mảng này chỉ khoảng từ 7-8% nhưng Mỹ Hảo kỳ vọng sẽ tăng gấp đôi trong vòng 2 năm tới.
Ví dụ thị trường Campuchia được coi là chiến tích đáng khâm phục của Mỹ Hảo. Chỉ sau vài năm thâm nhập thị trường, Mỹ Hảo đã xây dựng cho mình được chỗ đứng khá vững chắc với khoảng 20-30% thị phần nước rửa chén tại thị trường vốn rất ưa chuộng hàng Thái Lan này.
Trong vài năm gần đây thị trường thương mại điện tử phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam và Mỹ Hảo cũng không hề chậm chạp trước cơn sóng lớn này khi xây dựng kênh bán hàng trực tuyến. Mỹ Hảo cũng không ngại giảm giá, khuyến mãi và miễn phí vận chuyển tại Tp.HCM khi đặt hàng trực tuyến từ trang web của công ty.
Năm 2010, doanh thu của Mỹ Hảo đạt khoảng 650 tỷ đồng, 3 năm sau nhanh chóng tăng lên 1.000 tỷ đồng. Với những bước đi mới, mục tiêu Mỹ Hảo đặt ra năm 2017 đạt 5.000 tỷ đồng, gấp 5 lần so với năm 2013 cũng không phải là khó thực hiện.
